বিভাগীয় সাংগঠনিক কাঠামো দিয়ে ডিজিটাল (মিডিয়া) জিততে পারবেন না

এই নিবন্ধটি ‘মিডিয়া কৌশলের বাস্তবতা যাচাই’ নামে একটি সিরিজের 4 অংশ।

ডিজনি এবং মার্ভেল ওয়ার্নার ব্রাদার্স এবং ডিসি কমিক্সের তুলনায় উল্লেখযোগ্যভাবে উচ্চ মূল্যায়ন অর্জন করেছে, মূলত ওয়ার্নার ব্রাদার্সের সাথে বৈপরীত্য একটি সমন্বিত কৌশলের কারণে। খণ্ডিত পদ্ধতি। মার্ভেলের মূল্য $20-$30 বিলিয়ন, ডিজনির $160-$200 বিলিয়ন, অন্যদিকে ওয়ার্নার ব্রোস ডিসকভারি, DC কমিকসের মূল, $40-$50 বিলিয়ন। এই মূল্যায়ন ব্যবধান কৌশলগত প্রান্তিককরণের গুরুত্বকে আন্ডারস্কোর করে।

বন্টন অসঙ্গতি

2012 সালে, নেটফ্লিক্সের সাথে ডিজনির চুক্তি 2016 থেকে শুরু হওয়া ডিজনির সামগ্রীতে স্ট্রিমিং জায়ান্টকে একচেটিয়া মার্কিন অধিকার প্রদান করে। যাইহোক, এই ব্যবস্থাটি ডিজনির ব্র্যান্ডটিকে নেটফ্লিক্সের প্ল্যাটফর্মে বিভিন্ন এবং প্রায়শই বিরোধপূর্ণ বিষয়বস্তুর সাথে যুক্ত করে এটিকে পাতলা করে দেয়।

2019 সাল নাগাদ, Disney Disney+ লঞ্চ করে, Disney, Marvel, Lucasfilm, এবং Pixar-এর মতো ব্র্যান্ডগুলিকে একক প্ল্যাটফর্মে একত্রিত করে এটি সংশোধন করে। এটি ভক্তদের সাথে ডিজনির সম্পর্ককে কেন্দ্রীভূত করেছে, ব্র্যান্ডের আনুগত্য বৃদ্ধি করেছে এবং ডিজনিকে Netflix-এর সরাসরি প্রতিযোগী হিসাবে অবস্থান করেছে। Disney+ তার ব্র্যান্ডের অখণ্ডতা এবং বাজারের অবস্থানকে উন্নত করে ডিজনির মানগুলির সাথে সারিবদ্ধ একটি কিউরেটেড ব্র্যান্ড অভিজ্ঞতা অফার করে৷

বিপরীতে, DC কমিক্স, 2020 সাল পর্যন্ত, তার টিভি স্টুডিওগুলির মধ্যে পৃথক সুপারহিরোদের লাভকে অগ্রাধিকার দেয়, প্রতিটি সুপারহিরোর সামগ্রী সর্বোচ্চ দরদাতার কাছে বিক্রি করে। এটি CBS, Fox, NBC, AMC, Syfy, WGN, এবং CW এর মত বিভিন্ন নেটওয়ার্কে ছড়িয়ে ছিটিয়ে থাকা একটি খণ্ডিত সিনেমাটিক মহাবিশ্বের দিকে পরিচালিত করে, ব্র্যান্ডের শক্তিকে কমিয়ে দেয়।

আখ্যানের সমন্বয়

মার্ভেল ব্যক্তিগত সুপারহিরো মুনাফা বাড়ানো থেকে আন্তঃসংযুক্ত বিষয়বস্তু প্রোগ্রামিংয়ের মাধ্যমে সামগ্রিক ব্যবসায়িক মূল্য বৃদ্ধিতে স্থানান্তরিত হয়েছে। এই পদ্ধতি, ফিল্ম, টিভি শো এবং অ্যানিমেশনগুলি বিস্তৃত, মার্ভেল সিনেমাটিক ইউনিভার্স (MCU) এর সাথে ভক্তদের সম্পৃক্ততা আরও গভীর করেছে। ফিল কুলসন, আয়রন ম্যান, ক্যাপ্টেন আমেরিকা এবং থরের মতো চরিত্রগুলি ধারাবাহিকভাবে একাধিক মাধ্যম জুড়ে উপস্থিত হয়েছে, একটি নিরবচ্ছিন্ন বর্ণনা তৈরি করেছে যা দর্শকদের বিনিয়োগে রাখে।

বিপরীতভাবে, ডিসি কমিকসের খণ্ডিত বিতরণ কৌশলের ফলে বিচ্ছিন্ন বিষয়বস্তু প্রোগ্রামিং হয়েছে। উদাহরণস্বরূপ, টিভি সিরিজ এবং জাস্টিস লিগ মুভিতে বিভিন্ন অভিনেতাদের দ্বারা ফ্ল্যাশকে চিত্রিত করা হয়েছিল, যা অসঙ্গতি এবং সম্ভাব্য ব্র্যান্ডের সংহতিকে দুর্বল করে দেয়।

বিভাগীয় সাংগঠনিক কাঠামো

ডিসি কমিকসের চ্যালেঞ্জগুলির একটি অবদানকারী ফ্যাক্টর, অনেকটা মিডিয়া কোম্পানির মতো, একটি বিভাগীয় সাংগঠনিক কাঠামোর ব্যবহার। বড় অফলাইন ব্যবসাগুলি প্রায়শই মানুষের প্রচেষ্টার উপর নির্ভর করে এবং আলাদা আলাদা বিভাগে বিভক্ত হয়, প্রতিটি তার নিজস্ব লাভ এবং ক্ষতির জন্য দায়বদ্ধ নেতার নেতৃত্বে, ব্যবসার নিয়মগুলি ব্যবহার করে স্বাধীনভাবে পরিচালনা করে।

এই সাংগঠনিক কাঠামোটি কাজ করে যখন প্রতিটি বিভাগ অ্যামাজন ওয়েব পরিষেবা এবং Amazon.com-এর মতো বিক্রয় চ্যানেলগুলিতে কোনও ওভারল্যাপ ছাড়াই একটি অনন্য লক্ষ্য দর্শকদের পরিবেশন করে৷ যাইহোক, যখন একাধিক বিভাগ, তাদের নিজস্ব রাজস্ব মডেল সহ, একই প্ল্যাটফর্মে একই দর্শকদের টার্গেট করে তখন এটি একটি পারফরম্যান্স ড্যাম্পার হয়ে ওঠে।

এটি ব্যবসাকে কীভাবে প্রভাবিত করে তা এখানে:

ডিসি কমিক্স এবং অবস্থান অপ্টিমাইজেশান

প্রতিটি বিভাগীয় নেতা তাদের নিজস্ব সাইলোর মধ্যে আপাতদৃষ্টিতে ছোট, স্বাধীন সিদ্ধান্ত গ্রহণ করে, সময়ের সাথে সাথে ক্রমবর্ধমান প্রভাব এমন একটি রাজস্ব ফলাফলের দিকে নিয়ে যেতে পারে যা সংস্থার ক্রমবর্ধমান সম্ভাবনার প্রতিনিধি নয় – একটি অনাকাঙ্খিত পরিণতি যা কোনো একক বিভাগীয় নেতা পূর্বাভাস বা চাননি। .

এটি ঘটে কারণ একটি বিভাগের ফানেল অপ্টিমাইজেশন অন্য বিভাগের ফানেলকে নেতিবাচকভাবে প্রভাবিত করতে পারে। অতিরিক্তভাবে, সমন্বয়ের এই অভাব ক্রস-সেলিংকে জটিল করে তোলে এবং সমস্ত বিভাগের জন্য গ্রাহক অধিগ্রহণের খরচ বাড়ায়।

ভক্স মিডিয়া এবং ‘হাউস অফ ব্র্যান্ডস’

বিজ্ঞাপন-টার্গেটিং সফ্টওয়্যারের অনুপস্থিতিতে, মিডিয়া সংস্থাগুলি শুধুমাত্র একটি ‘হাউস অফ ব্র্যান্ড’ কৌশল অবলম্বন করে কিছুটা লক্ষ্যযুক্ত বিজ্ঞাপন বিক্রি করতে পারে – প্রতিটি লক্ষ্য দর্শকের জন্য একটি ব্র্যান্ড রয়েছে।

এই পদ্ধতির শ্রোতা আনুগত্য খণ্ডিত. উদাহরণস্বরূপ, একজন পাঠক খবরের জন্য ভক্স ব্যবহার করতে পারেন কিন্তু স্ট্র্যাটেজিস্টের (ভক্সের অংশ) পরিবর্তে পণ্যের সুপারিশের জন্য ওয়্যারকাটার (দ্য নিউ ইয়র্ক টাইমসের অংশ)-এ যান।

এই সমস্যাটি আরও খারাপ হয় যখন প্রতিটি ব্র্যান্ড তার কুলুঙ্গির বাইরে অনুসন্ধান এবং সামাজিক ফলাফলের উপর আধিপত্য বিস্তার করতে শুরু করে। উদাহরণস্বরূপ, একটি লাইফস্টাইল সাইট যা হার্ড নিউজ কভার করে।

মিডিয়া কোম্পানীর মান প্রস্তাবের অংশ হিসাবে, সামগ্রিক ব্র্যান্ডের শক্তি হ্রাস পায়, অবশেষে কম সরাসরি ট্র্যাফিক, জৈব অ্যাপ ইনস্টল, লগইন রেট এবং সদস্যতা সম্ভাবনা। এই ট্রাফিকের বেশিরভাগই Google, Amazon এবং Netflix-এর মতো অ্যালগরিদমিক মার্কেটপ্লেসে স্থানান্তরিত হয়, প্রতিটি ব্যবহারকারীর চাহিদা মেটাতে বিশ্বব্যাপী স্কেলিং করে।

ডিজিটাল রূপান্তর

একটি আছে অ্যালেক্স ওয়াটসনের দুর্দান্ত এক্স থ্রেডবিবিসি-তে পণ্যের প্রাক্তন প্রধান, যেখানে তিনি বলেছেন:

“নিম্ন মার্জিন ব্যবসা (যেমন অনেক মিডিয়া বিজ) প্রায়ই ‘যোগ্যতমের বেঁচে থাকার’ একটি অভ্যন্তরীণ সংস্কৃতি তৈরি করে, যেখানে বিভিন্ন বিভাগ অন্য 0.5% মুনাফা অর্জনের জন্য ভয়ঙ্করভাবে প্রতিযোগিতা করে। ডিজিটাল রূপান্তরকে আরও কঠিন করে তোলে…”

যখন সহযোগিতার চাবিকাঠি হয় তখন বিভাগীয় কাঠামো কর্মহীনতার জন্ম দেয়। বিভাজন বৃদ্ধির সাথে সাথে মৃত্যুদন্ড ধীর হয়ে যায়, প্রত্যেকের নিজস্ব কাজ করার উপায় থাকে, যা জটিলতার দিকে পরিচালিত করে।

• ডিভিশনাল স্ট্রাকচার সহ ডিজিটাল ব্যবসা প্রায়শই ন্যূনতম দক্ষতা লাভের জন্য দল ও প্রযুক্তিকে বান্ডলিং, আনবান্ডলিং এবং রি-বান্ডলিং করে।
• বিভাগের নেতারা সম্পদের জন্য লড়াই করে, একটি শূন্য-সমষ্টির খেলা তৈরি করে যেখানে প্রভাব তুরুপের যোগ্যতা।
• দ্বাররক্ষক, বিলম্ব, অদক্ষতা এবং আমলাতন্ত্র প্রসারিত করে, ভূমিকা ঝাপসা করে এবং জবাবদিহিতা হ্রাস করে, ব্যক্তিগত স্বার্থের জন্য কোম্পানির লক্ষ্যগুলিকে দূরে সরিয়ে দেয়।

ইয়াহু! এবং চিনাবাদাম মাখন কৌশল

2017 সালে, একসময়ের পরাক্রমশালী ইয়াহু! ভেরিজনের কাছে মাত্র 4.48 বিলিয়ন ডলারে বিক্রি হয়েছে। প্রায় এক দশক আগে, 2006 সালে, যখন Yahoo!-এর মূল্যায়ন প্রায় 10 গুণ বেশি ছিল, ব্র্যাড গার্লিংহাউস, একজন সিনিয়র ভিপি, ‘পিনাট বাটার স্ট্র্যাটেজি’ নামে একটি এখন-বিখ্যাত মেমো লিখেছিলেন। যখন আপনার উচিত পুরো মেমো পড়ুনএখানে কয়েকটি লাইন রয়েছে যা দাঁড়িয়েছে:

• “আমাদের বর্তমান কোর্স এবং গতি কেবল আমাদের সেখানে পাবে না। স্বল্পমেয়াদী ব্যান্ড-এইড আমাদের সেখানে পাবে না।”
• “আমাদের কোম্পানির জন্য আমাদের একটি ফোকাসড, সমন্বিত দৃষ্টিভঙ্গির অভাব রয়েছে। আমরা সবকিছু করতে চাই এবং সবকিছু হতে চাই – সবার কাছে।”
• “আমরা সাইলোতে বিভক্ত হয়েছি যে অনেক সময় একে অপরের সাথে কথা বলি না। এবং যখন আমরা কথা বলি, এটি একটি স্পষ্টভাবে ফোকাসড কৌশল নিয়ে সহযোগিতা করা নয়, বরং মালিকানা, কৌশল এবং কৌশল নিয়ে তর্ক করা এবং লড়াই করা।”
• “আমি শুনেছি যে আমাদের কৌশলটি অনলাইন জগতে বিকশিত হতে থাকা অগণিত সুযোগ জুড়ে পিনাট বাটার ছড়িয়ে দেওয়ার হিসাবে বর্ণনা করা হয়েছে। ফলাফল: আমরা যা কিছু করি তার মধ্যে বিনিয়োগের একটি পাতলা স্তর ছড়িয়ে পড়ে এবং এইভাবে আমরা বিশেষ কিছুতে ফোকাস করি না।”
• “অনেক কর্মচারীদের জন্য, নাটকীয়ভাবে একই রকম এবং ওভারল্যাপিং দায়িত্ব সহ অন্য একজন ব্যক্তি রয়েছেন। এটি আমাদের ধীর করে দেয় এবং কোম্পানির অপ্রয়োজনীয় খরচের বোঝা চাপিয়ে দেয়।”
• “এটি সিদ্ধান্তগুলিকে নিচের পরিবর্তে উপরে ঠেলে দিতে বাধ্য করে। এটি কমিটি বা ঐকমত্য দ্বারা সিদ্ধান্ত নিতে বাধ্য করে এবং উদ্ভাবকদের ছাঁচ ভাঙতে নিরুৎসাহিত করে… বাক্সের বাইরে চিন্তা করে।”
• “আমরা আমাদের কোম্পানির বিভিন্ন সাইলোতে বসবাসকারী প্রতিযোগিতামূলক (বা অপ্রয়োজনীয়) উদ্যোগ এবং সিনার্জিস্টিক সুযোগের সাথে শেষ করি। যেমন, YMG ভিডিও বনাম সার্চ ভিডিও।”
• “আমাদের দুর্দান্ত সম্পদ আছে। প্রায় প্রতিটি মিডিয়া এবং যোগাযোগ সংস্থা আমাদের অবস্থানের জন্য বেদনাদায়কভাবে ঈর্ষান্বিত। আমাদের সবচেয়ে বেশি দর্শক রয়েছে, তারা অত্যন্ত ব্যস্ত এবং আমাদের ব্র্যান্ড ইন্টারনেটের সমার্থক।”
• “আমরা প্রতিটি বিইউকে তাদের কী করা বন্ধ করা উচিত তা নির্ধারণ করতে বলতে পারি না। ফলাফল একটি অ-সমন্বিত কৌশল হিসাবে চলতে থাকবে। আমাদের বাজি রাখতে হবে, দ্বিতীয় অনুমান নয়।”
• “বর্তমান ব্যবসায়িক ইউনিট কাঠামো অবশ্যই চলে যেতে হবে। আমাদের অবশ্যই নাটকীয়ভাবে বিকেন্দ্রীকরণ করতে হবে এবং যতটা সম্ভব ম্যাট্রিক্সকে বাদ দিতে হবে।”

এখানে যা ঘটে:

বিভাগীয় নেতারা কার্যকরী বিশেষজ্ঞের পরিবর্তে সাধারণ ব্যবস্থাপক হওয়ার প্রবণতা রাখেন। জেনারেল ম্যানেজাররা, প্রায়শই যুগান্তকারী প্রযুক্তিগত সুযোগগুলি সনাক্ত করার ক্ষমতার অভাব বোধ করে, কমিটি দ্বারা ডিজাইনের অবলম্বন করে। এই প্রক্রিয়াটি সর্বোত্তম সমাধান খোঁজার চেয়ে অভ্যন্তরীণ ঐকমত্য এবং সম্প্রীতিকে অগ্রাধিকার দেয়।

সিদ্ধান্তগুলি এগিয়ে যাওয়ার সাথে সাথে নেতারা বিভাগীয় নেতৃত্ব, দারোয়ান এবং বিশেষজ্ঞদের কাছ থেকে বিরোধপূর্ণ তথ্য পান, যা অগ্রাধিকারকে কঠিন করে তোলে। এর ফলে একাধিক বাজি জুড়ে বিনিয়োগগুলিকে পাতলাভাবে ছড়িয়ে দেওয়া হয়, কোনও বাজি ছাড়াই একটি রাজস্ব-উত্পাদক সম্পদ বা কৌশলগত পার্থক্যকারীতে পরিণত হওয়ার জন্য পর্যাপ্ত বিনিয়োগ পাওয়া যায় না।

মাঝখানে দেখা

বড় ট্রানজিশন বিভাজনের মধ্যে ট্রেড-অফ জোর করে। অন্তর্দৃষ্টির অভাবের কারণে, জেনারেল ম্যানেজাররা দ্বন্দ্বকে আন্তঃব্যক্তিক সমস্যা হিসাবে ভুল ব্যাখ্যা করে এবং আলোচনার অবলম্বন করে — বিভাজন জটিল সমস্যাগুলি সমাধান করার পরিবর্তে সম্ভাব্য চুক্তির একটি অঞ্চলে নিয়ে যায়, যা সময়ের সাথে সাথে আরও খারাপ হয়।

যদি লস অ্যাঞ্জেলেস থেকে নিউইয়র্কের একটি ফ্লাইট 1 ডিগ্রির মধ্যে বন্ধ থাকে, তবে এটি নিউইয়র্ক বিমানবন্দর থেকে 40 মাইল দূরে শেষ হবে। শুরুতে এই ছোট ত্রুটিটি ভ্রমণের অতিরিক্ত 1-1.5 ঘন্টা যোগ করে (নিউ ইয়র্কে 40 মাইল গাড়ি চালাতে যে সময় লাগে), মোট ভ্রমণের সময় 20% থেকে 25% বৃদ্ধি করে।

এয়ারবিএনবি এবং ফোকাসের অভাব

জেনারেল ম্যানেজার ছাড়াও কার্যকরী কারিগরি বিশেষজ্ঞ – প্রকৌশলী, ডিজাইনার, পরীক্ষক, সম্পাদক, প্রযোজক ইত্যাদি।

শীর্ষে স্বচ্ছতার অভাব নিচের দিকে ধাবিত হয়, কার্যকরী বিশেষজ্ঞরা ‘স্ক্রাম’স চিকেন এবং পিগ মেটাফোর’-এ শুয়োরের চেয়ে মুরগির মতো করে তোলে। প্রাতঃরাশ (হ্যাম এবং ডিম) তৈরি করার সময়, মুরগি জড়িত থাকে কারণ তারা উল্লেখযোগ্য বলি ছাড়াই “ডিম” প্রদান করে, যখন শূকর সম্পূর্ণরূপে প্রতিশ্রুতিবদ্ধ কারণ তারাই সকালের নাস্তা।

এটি ঘটে কারণ, একটি কার্যকরী কৌশলে কাজ করার পাঁচটি কার্যকরী দলের পরিবর্তে, প্রতিটি দল পাঁচটি ভিন্ন কৌশলে কাজ করে। এয়ারবিএনবি-র প্রতিষ্ঠাতা ব্রায়ান চেস্কি সাম্প্রতিক একটি সাক্ষাত্কারে একই ধরনের সমস্যা তুলে ধরেছেন।

উপসংহার

অবশেষে, তথ্য ভাঙ্গন আছে. বাজেট এবং সম্পদ ঢেলে দেওয়া সত্ত্বেও, কেন ফলাফল সত্যিই সরছে না তা কেউই জানে না। দারোয়ান এবং সিইওর মধ্যে কোথাও, কারণগুলি গুরুত্বপূর্ণ হওয়া বন্ধ করে দেয়। এগুলি মোকাবেলা করার জন্য, মিডিয়া সংস্থাগুলিকে কার্যকরী বা ম্যাট্রিক্স সংস্থার কাঠামো গ্রহণের জন্য পুনর্গঠন বিবেচনা করা উচিত।
এই নিবন্ধটি ‘মিডিয়া কৌশলের বাস্তবতা যাচাই’ নামে একটি সিরিজের 4 অংশ।
–
এটা পুনঃপ্রকাশ করতে চান? এই পোস্টটি CC BY-ND-এর অধীনে প্রকাশিত হয়েছে — আপনি নিম্নলিখিত ক্রেডিট এবং ব্যাকলিংকগুলির সাথে এটি পুনঃপ্রকাশ করতে পারেন: ‘মূলত প্রকাশিত ঋত্বভিজ পারিখ টাইমস অফ ইন্ডিয়াতে। লেখক পোস্টের কপিরাইট এবং অন্য কোনো আনুষঙ্গিক অধিকার ধরে রেখেছেন।

নিবন্ধের শেষ